ユニー・佐古則夫社長 競争に勝てる店づくりへ 業態転換で売上倍増目指す
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昨年はユニーの株式４０％のドンキホーテホールディングスへの譲渡、ドン・キホーテとのダブルネームの業態転換店舗運営の子会社「ＵＤリテール」の設立と、かつてないほどのスピードで大改革を推し進める。
今年２月下旬から３月下旬にかけて、中京、関東の６店舗を順次、業態転換するのを皮切りに、５年ほどでユニーの約１００店舗を業態転換する計画も打ち出している。業態だけでなく、歴史も伝統も思想も違う
両社の手法が融合できるのか。佐古則男社長に業態転換店舗の基本構想、期待される効果、仕入れや商品開発などについて聞いた。
――昨年はＵＦＤプロジェクトがスタートし、子会社のＵＤリテールを設立した。
佐古　ＵＦＤプロジェクトは役員を除きユニーから９０人、ドンキホーテＨＤから６０人、その他スタッフも加えると総勢１７０人でスタートした。ユニーからは自発的に多くの若手社員が手を挙げてくれた。
２０〜３０代の感覚は僕らでは理解しにくい部分があり、若い世代が中心になって進めた方がいい。ドンキとのダブルネームの業態転換店舗では衣料品、住関品、ドライ食品など一部の食品でドンキの手法を導入。
食品の生鮮、惣菜、チルドに関してはユニーの強みを生かしていく。
現在、ピアゴの売上構成比は食品８５％、衣料品・住関品１５％。業態転換により衣料品・住関品を現状の２〜３倍となる最大４５％に高める。一方、食品売上げは１.３倍とし、店舗全体の売上げとしては１・５〜２倍とする
壮大な目標を掲げている。粗利益率の高い衣料品・住関品の構成比を高め、そこで得た利益を食品のＮＢやＰＩ値の高い商品の値下げ原資として活用する。それによって集客するのがドンキのロジックだ。
(１月１５日付本紙「中部新春特集ＰＡＲＴ１」より一部抜粋)