277 名前：名無し
　　最近まで新設特養との間で仕事をしていました。介護職などの専門職ではありませんが、感じたことを勝手に書かせていただきます

　　ある市の特養なのですが、まず職員の採用についてです。
　　当初は、本部理事長あたりが人事権をょ掌握していたりするのですが、
　　言わば施設の経営をどう考えるかによっても、職員採用が変わってきます。
　　まるっきりの新設法人でなければ、同内法人の他特養あたりから主任クラスや
　　中堅ワーカー数人を異動させることが、新たな組織として立上げる際の
　　一つの考え方だと思います。また、別法人から同クラスのワーカー等を引き抜く
　　ことも含めます。まあ、引き抜きのケースは別して、法人内の異動は長期的に
　　引継ぎなどの計画が実施していれば、スムーズに移行できるようです。新規特養
　　においても、それまでの経験やノウハウを十分に生かし、多くの新規採用者・新卒
　　採用者を教育して現場の仕事を機能させることが望めると思います。ただ、逆に
　　人件費コストが高くということだと思います。新規特養の１年目からでも、
　　当初からはなるべく運営コストを抑えることは、考える必要があるみたいです。

　　それらとは逆に、相談員などの要所ポストを除いてほとんど新卒者を採用して
　　しまうパターンです。276さんのところはわかりませんが、私が関わった特養は
　　こちらのパターンでした。確かに人件費コストは抑えられていたのですが、
　　主任ワーカーも若年経験者が採用されたばっかりに、現場の混乱を招きました
　　やはり、経験不足がもろに出てしまたみたいです。夜勤なども当直の人数が
　　限られていることもあり夜勤の不安感を訴える職員が続出し、夜勤出勤時間前に
　　その日の当番ワーカーから休みの連絡が目立って、急きょ代理ワーカーを立てる
　　ことも少なくありませんでした。また、そこの施設は相談員の役割りを重要視し
　　相談員も新卒ケアワーカーを教育していく方針らしかったのですが、相談員の
　　統率力の力がたらなかったのか施設内連絡事項やカンファレンスなどもうまく機能しなくなったりしたみたいです

　　全部が全部当てはまるとは限りませんが、理想の経営に対してどの方法が有効なのかは私自身わかりません